以战略的眼光重新审视人力资源管理的角色定位和价值取向，并极力使其成为能推动企业实现未来国际化战略的重要动力，这是浙江天正集团正在全面实施的战略人力资源管理的核心。人才战略一直是天正集团企业发展战略的重中之重，该集团董事长高天乐今年３月在全国“两会”上的提案之一就是：“加快实施战略人力资源管理，迅速提高企业核心竞争能力。”

    竞争力决定了企业在市场上的生命力，而企业内由人力构成的组织的能力（包括员工的能力、思维模式和智力结构等）如何，则从根本上决定了竞争力。天正目前的人力资源管理可以灵活地随着公司不同时期的战略目标而相应变动，招聘工作已不再针对某个职位或部分群体，而是着眼于适合企业长远的目标和规划；人力部门不单力求使自己成为嗅觉灵敏的“猎头公司”，而且还注意突破现有的人力管理，努力实现“人才外延”——在外面储备各类优秀的人才。

    “千军易得，良将难求”。天正提倡把企业办成“开放型组织”，集团人力资源部在全国各大城市处于理性的“常聘状态”。他们在上海的两家高科技企业就诚邀电力自动化领域优秀的管理和技术专家、对国际电力自动化市场及管理有较深入研究的国内工业电气行业的技术权威、享受过政府津贴的高级工程师等各路精英加盟。在他们的影响和统率下，１０００多名上海天正员工变成了一支骁勇善战的商海劲旅，系列高新技术产品迭出，尤其是电力自动化方面，已走在了国内同行业的前列，有能力为国内外电力系统用户提供全方位自动化产品的系统解决方案。他们还立志在５年内成为中国一流的自动化系统供应商。

    更令人咋舌的是：天正在上海“请”来２个上市公司的老总和１个香港某企业的老总，将２８位ＭＢＡ揽到麾下，为确保天正按国际通行的规则运作，逐步实现由“天正国际化”到“国际化天正”的战略转型。因为稍早些时候天正已响亮提出：５年争创中国一流，１０年争创世界品牌；要抓住战略人力资源管理这个重点，实现传统产业朝高新技术产业转移、商品经营向商品与资本并重经营转移、由国内市场为主的企业向国际化的企业转移。

    吸引和储备人力资源的同时，天正还注重培养内部员工的“理性竞争”意识，注重潜力的再挖掘和人力资源的再开发。作为战略人力资源管理的一项重要功能，天正的绩效考核评价体系已施行，通过控制管理过程，检验员工的绩效和组织的绩效，以促进员工工作技能的提高，实现员工素质的提升和企业管理的改善，达到企业的经营目标，并提高员工满意程度和工作成就；根据工作反馈和考核结果，还可作出相应的人事调整、晋升、奖惩及利益分配等。它的配套体系，如薪酬管理、激励、晋升、岗位与人才评价、人力规划与编制、工作描述等体系也已逐步建立。绩效评估、竞聘上岗、末位淘汰等，既可以开发潜能，激励干劲，培养高效率的团队，同时也可以调整岗位上的不适应人才，给高层次人才的引进提供了有效空间。

    员工“职业发展规划”的制订，作为天正战略人力资源管理的重要内容，目前也正在紧锣密鼓地进行着。天正推出“共同成长计划”，企业在制订发展目标的同时，也对员工的个人成长目标进行规划和设计，使之能看到自己的未来和希望；吸收技术、管理人员和员工入股，使个人成长目标与企业发展目标水乳交融、相辅相成，确立了企业利益的共同体，有效地增强了企业的长期行为；在原来用５年时间造就１００位百万富翁的基础上，天正不久前又响亮提出：要通过股权的再改造，利用５年时间，至少再造就２０个千万富翁。一个同心圆、一条利益链正在天正形成。

    培训和提高是企业给予员工最好的福利。今年下半年，天正的培训计划已浮出水面，中高层管理人员专题、轮岗、提升培训；高层外派提升培训；各部门专业培训；专业技术人员外派培训考察；生产、管理、营销、计算机、财务知识提升培训等等，项目多达２０多个；另外，集团人力资源部培训处也正摩拳擦掌，欲将２８名ＭＢＡ组织成为一支一流的培训讲师团，在各部门作巡回“演讲”，以不断启发员工智慧、提升员工素质、体现集体智慧，实现整体推进，铸造强劲的竞争力。