2005年12月13日的纽约刚下了一场雪，天气已是非常的寒冷。很快就要到圣诞节了，街上的人们都是行色匆匆。但是，纽约时报广场附近的喜来登酒店里却是一片热火朝天的景象，偌大的会议室中座无虚席，这里正在召开惠普全球分析师大会。

　　来自全球各地的几百名分析师和媒体记者都在翘首以盼，等待着主角的出现。主持人简短的一段开场白后，马克·赫德(Mark Hurd)健步走上了前台，他开始全神贯注地阐述惠普下一步的发展战略，没有过多的手势，也没有抑扬顿挫的声音，这位48岁的中年人给所有人的感觉只有一个词：稳重。分析师们都在认真地做着笔记，正是这位4月1日才上任的CEO使得他们对惠普的股票又恢复了信心，短短的8个多月的时间里，惠普的股价已经从20美元逼近到目前的30美元的大关。

　　《逆火》的作者、《商业周刊》记者Peter Burrows也坐在台下。他刚刚对赫德做过一次专访，这位对赫德的前任卡莉“深恶痛绝”的资深记者对赫德却不乏好感：“我认为赫德是可以信任的，与他的前任相比，他更加注重运营和执行。你瞧，现在的状况不是挺好吗，投资者喜欢这个家伙和他讲的故事，惠普的客户和员工也是如此。”

　　一切看起来都还不错，赫德“新官上任”后的三把火烧得挺旺，他能够将这种状况一直保持下去吗？

　　简单管理和数字管理

　　与卡莉有所不同，赫德并不愿意暴露在聚光灯下，上任后，他接受媒体采访的次数屈指可数。即使是在这次大会上，除了必须要面对的分析师提问之外，他也并没有给媒体多少时间。虽然有来自全球各地的六七十名媒体记者都渴望与他交流，可他只是在当天的午餐之后接受了25分钟的简短采访就匆匆离去。“我对媒体如何谈论我并不感兴趣，我只是惠普的一员。”赫德说，“很多人都希望从我嘴里听到诸如卖掉PC或者分拆打印机这样的爆炸性言语，但是我可不会这么说，因为我们现在不能再像从前那样每隔15分钟就爆发一次地震了。”

　　就任惠普CEO之前，赫德是NCR的CEO，这家公司只有惠普的1/15大，而且只做面向特定行业的企业级产品。而惠普则正好相反：惠普不仅是仅次于IBM的全球第二大IT企业，而且产品线非常长，既有面向企业的产品，也有很多消费类产品。因此，除了在金融等少数几个行业里有些名气之外，赫德并不为公众所知，是不折不扣的黑马。

　　但是，在董事会寻找的众多候选人中，这匹黑马最终却脱颖而出。上任以后，赫德花了两个月的时间来熟悉和了解这家庞大的跨国公司。令他吃惊的是，惠普并不像他原来想像的那样正在迅速下滑。其实，整个公司的收入还在稳步上升，资产和负债状况非常良好，现金流也不错，而且，赫德看到了很多员工并没有失去创新和赢得胜利的动力。当然，他也看到了很多糟糕的方面：利润还在不停地下滑，没有竞争力的成本结构，除了打印部门之外，其他业务的价值都没有体现出来。他也走访了很多的客户、合作伙伴以及投资人，他们向他抱怨，惠普虽然有很好的品牌，但是与惠普做生意很难，经常搞不清楚惠普的销售和产品上市模式究竟是什么；投资人也觉得惠普的业绩不稳定，股价也是反复无常。

　　在卡莉时代，惠普确定了远大的目标，致力于成为全球信息技术公司中的领导者。为此，卡莉不顾包括惠普创始人比尔·休利特之子沃尔特·休利特在内的众多股东的反对，强行完成了对康柏这家与惠普规模相差无几的公司的收购。这次收购使得惠普的规模得到了空前的膨胀，不仅PC业务在一段时间内超过戴尔成为全球第一，而且收购过来的IT服务业务也使得新惠普成为全球该领域的一流厂商。“我觉得卡莉当时的决定是对的。如果没有这次收购，我们不会具备适应目前竞争的能力。而且，卡莉在任时非常关注品牌，她大大地提升了惠普的形象。”一位惠普的中层管理人员认为。

　　但是，身为营销专家的卡莉以前从来没有做过大公司的CEO，她显然还缺乏掌控如此庞大的公司的能力。自从收购完成之后，惠普的组织结构一直在不断地进行调整，“一年一大变”，从成立四大专业集团到将销售分拆出来成立独立的集团，最后又将打印机和PC部门合并，惠普的组织结构看起来是越来越以客户为中心了，但公司内部也是越来越复杂，由此造成了居高不下的沟通成本——由于销售部门和产品部门之间的职责并没有完全划分清楚，因此每做一个决定都需要公司内部的好几个部门开会商量，最后却是谁也做不了主。由于决策的缓慢和低效，看似为客户而设计的组织结构运行起来却遭到了客户的不满。

　　卡莉时代的惠普还建立了一套纷繁复杂的评估体系，员工的收入取决于一系列自己无法控制的指标，甚至包括惠普的业绩，与标准普尔指数的关系这些非常“模糊”的指标。糟糕的绩效评估方式使得在惠普内部没有人对最终结果承担责任。“她有一个远大的目标，但是却只给你指定了一个大致的方向，而且，她还缺乏激发15万惠普员工跑向同一个目标的能力。”这位惠普的中层说。

　　赫德并没有改变卡莉的远大目标，他同样也认为规模大并不是坏事，不需要将哪项业务卖掉。“为什么我们不卖掉PC而IBM卖了？我又不在IBM工作。第一，我们不要光看PC而要看整体，PC业务能够给整个惠普的供应链管理带来很大的优势，而且很多客户也喜欢整体交付；第二，PC有利于保持我们在生意伙伴中的品牌和影响力；第三，其实我们在PC上的投入也并不是你们想像的那么多。”

　　但是，赫德同时又是一位不折不扣的精简主义者，“惠普变得太复杂了，我的工作就是使事情变得简单。如果任何一件事情都需要三个人才能做出判断而谁都只承担有限的责任，这怎么可能把事情做好呢？”他决定回归简单，将惠普按照产品线重新整合成相对独立的三大集团，他们的主要业务分别是打印机、个人消费品以及企业服务业务。每个集团均拥有完整的责任和权力。与此同时，原来成立的销售集团又被重新打散，所有的销售人员又都回到原来的产品集团。“这样我就能够使得每个人的业绩都是可衡量和负责任的。”绩效考核也变得很简单，因为每个集团直接与业绩挂钩，如果业绩超出了平均水平，赫德会给予奖励；反之则会受到他的关注。现任CFO Robert Wayman已经在惠普工作了36年之久，先后辅佐过四位CEO，他对赫德的评价是：“他非常善于使用数字，他用数字来了解生意、设定目标、管理业务，这也是他与几位前任的最大区别。”